Üniversite, bütünü temsil eder. Bu bütünlük, mekaniklik değil canlılık ifade eder. Yönetim Bilimlerinde 1990’dan bu yana, canlılığın izahı olarak “Öğrenen organizasyon” kavramı öne çıkmaktadır. Geleneksel organizasyonda, düşünenler ve yapanlar vardır. Öğrenen organizasyonda, düşünme eylemine her fert katılır. Değişim, yenilenme ve kalkınma için, birlik olmak şarttır. Bu bakımdan üniversitenin, dinamik ve etkili bir şekilde çalışması, temelde o üniversitenin birimlerinin ve alt birimlerinin yerinden yönetimlerine tabidir. Ancak “kurulmakta olan” üniversitelerdeki kurumsallaşma sancıları gibi, “gelişmekte olan” üniversitelerde inşa edilen kurumsal atmosferin devamlılığı da üst yöneticiler üzerinden yine bireye rücu eder. Bireyselleşmenin kurumsallaşmaya baskın olması, hatalı ve hantal bir işleyişi getirmekte; hakiki, ivmeli ve sürekliliğin esas olduğu sistemler kurulamamaktadır. Yeni fikirlerin üretilebilmesi, buna bağlı atılımların yapabilmesi, bir yandan da mevcut eksikliklerin tespiti ve bunların ıslahı, ancak kurum kültürünün yerleşmesi ile mümkün olabilecektir.
Bütünleşmeye daha büyük çapta baktığımızda, Yükseköğretim Kurulunun (YÖK) ülke dışında “Erasmus ve Mevlâna Programı”ndan ileri bir uluslararasılaşma hedefine olan seyrimiz, ülke içinde “Farabi Programı”nda gösterdiğimiz iletişim, etkileşim ve performansla doğru orantılı olarak gelişecektir. Keza Avrupa Yükseköğretim Alanı Projesi olan “Bologna Süreci”ne (1999) 2001’de dahil olmamız, ülke içindeki müşterek çalışmaları tetikleyerek “yükseköğretimde ulusal kalite kültürü” konseptinin nüvesini atmış, istikametimizi belirlemiş ve bizi yükseköğretim yeterlilikler çerçevesine taşımıştır.
Bu bakımdan, Türkiye Yeterlilikler Çerçevesi (TYÇ) Kurulu’ndan, Yükseköğretimin lisans düzeyinde (6.seviye), ilk etapta 39 üniversitemizin 40 farklı programına (toplamda 129 program) ait yeterliliklerin TYÇ Veri Tabanına işlenmesinin onaylanması, önemli bir gelişmedir. Bu, ülkemizin bu yönüyle Avrupa Yeterlilikler Çerçevesi (AYÇ) Ulusal Koordinasyon Noktası (Ulusal Europass Merkezi) olan Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) aracılığıyla, Avrupa’ya entegrasyon hamlesidir. Söz konusu girişimin hedefine varması için YÖK nezdinde tüm üniversitelerimizin bu konudaki çalışmalarını başlatmış olması gereklidir. Zira Yüksek Öğretim Bilgi Yönetim Sistemi (YBYS)’ne göre, aktif olan 127 devlet 73 vakıf üniversitesindeki toplam lisans programı sayısı, 8864 olarak görülmektedir.
Bu bağlamda, YÖK vizyonunda geçen “uluslararası saygın bilim çevreleriyle etkileşim” de, içeride, “inovasyon heyecanı”na yol açmalıdır. Zira bu temaslar ve ilişkiler vesilesiyle yapılacak, “binli yazarlı” yayınlara alınacak atıflarla, “üniversite sıralamaları”nın yükselmesi, rehavet de getirebilir. Diğer bir yönden, University Ranking by Academic Performance (URAP), 2019-20 Basın Bildirisinde, Avrupa Nükleer Araştırma Merkezi (CERN) gibi merkezlerde, 2000-5000 yazarlı makalelerin aldığı bolca atıfın, ilgili üniversiteler için haksız bir durum oluşturduğunu da vurgulamıştır.
Buna göre, nicelikten sıyrılıp niteliği yakalamak, “Toplam Kalite Yönetimi” ile mümkün olabilir. Bunun da arka planında, öncelikle kendi içinde bütünleşmeyi ifade eden “Örgüt/Kurum Kültürü” yatmaktadır. Ülkemizde “Yükseköğretim Kalite Güvencesi Yönetmeliği” 2015’te yürürlüğe girmiştir. Bu yönetmelik kapsamında YÖK’e bağlı olarak kurulmuş olan Yükseköğretim Kalite Kurulu (YÖKAK), 2017’de 2547 sayılı Kanunla (Ek Madde 35) özerk bir yapıya dönüşmüştür. 5544 sayılı Kanunla 2006’da kurulan Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK) da, 2011’de bu kanuna yapılan ekle (Madde 23/A), AYÇ bağlamında oluşturulacak Türkiye Yeterlilikler Çerçevesi (TYÇ) misyonunu üstlenmiştir.
5544 sayılı kanuna dayanarak 2015’te hazırlanan TYÇ Yönetmeliği uyarınca, “Avrupa Yükseköğretim Alanı Kalite Güvencesi Standartları ve Rehberlerine” göre belirlenen ölçütlerle, “yükseköğretim yeterliliklerinin kalite güvencesi”nin sağlanmasından, YÖK ve yükseköğretim kurumları sorumludur. Bu kurumlar belirli nitelikleri taşıyan kalite güvence sistemini kurar ve işletir. YÖKAK da buna rehberlik eder. Bu Yönetmelik, eğitim ve öğretim programlarıyla kazanılan ve kalite güvencesi sağlanmış tüm bu yeterliliklerin, MYK’nın “TYÇ Veri Tabanı”na dahil edilmesine yönelik hazırlanmıştır.
Kalite güvence sürecinde, yükseköğretim kurumları her yıl, eğitim-öğretim, araştırma- geliştirme, toplumsal katkı, idari hizmet faaliyetlerini içeren “kurum iç değerlendirme raporlarını”larını, Kalite Güvencesi Bilgi Yönetim Sistemi (KGYBS) üzerinden, iyileştirme kanıtlarıyla birlikte YÖKAK’a sunar. YÖKAK da ayrıntılı tesbitlerini YÖK’e iletir. YÖKAK beş yılda en az bir “dış değerlendirme” (5 olgunluk düzeyine göre) de yapar.
Bu noktada, “kurulmakta olan” veya “gelişmekte olan” üniversitelerdeki yapılanmanın, kalıcı kurumsallaşmaya dönüşmesi yönünde, bu yapıyı, özellikle söz konusu “değerlendirme raporları” üzerindeki vasati insan zaafları etkisinin en aza indirilmesi bakımından, nasıl koruyabiliriz? Bireyselliğin değil birlikteliğin ön planda olduğu, ancak, birlik ve çeşitlilik arasındaki dengeyi bulmuş; teamüllerin farkında olan, ancak değişim, gelişim ve yeniliklerin peşinde; genç ve dinamik, ancak kaliteli, ehil ve emin bir yapıyı, mevzuatından başlayarak kurabilir miyiz?
Üniversitelerde karar makamı olan rektörler, “sorumluluk zırhlarının” üzerine “yetki kılıçlarını” kuşanarak, kendilerine emanet edilen gücü, üniversitenin en küçük birimine kadar “doğrudan” kullanmaktadır. Sağlık bilimleri, sosyal bilimler, teknik bilimler, güzel sanatlar gibi “temel alan üniversiteleri” ya da “tematik üniversiteler” söz konusu olduğunda, bu anlaşılabilir. Ancak tüm bu alanların bir arada olduğu, klasik bir üniversiteyi yönetmek, alan temelli üniversiteden farklıdır. Bu bakımdan, her şeyi bilmek değil, dinlemeyi bilmek ve istişare esas olandır. Zaten “akademi”, konuşmak demek değil midir? Dahası, “akademik teamül” diye bir kavram vardır. Bu da bir nevi, geçmişle istişaredir. Yazılı olmayan bu bilgi ve tecrübeler, akademik hayatın, yıllar içinde, “akademik nosyon”la yoğrulmasından doğar ve “usta-çırak” ilişkisiyle aktarılır. Bu anlayışa sahip olmak, kurumsallaşmışlığı gösterir. Bu açıdan bakıldığında, gelenekleri oturmuş olgun üniversiteler, YÖK’ün yeni vizyonunun ve misyonunun hayata geçirilmesi hususunda öncü olacaktır. Ya diğerleri?
Akademik Teşkilat Reformu
Buradan hareketle, teşkilatta sırasıyla neler yapılabilir? Bilinmektedir ki bir rektör, kendi “ihtisas alanı”na girmeyen fakültelerin iç işleyişine dair tasarrufunu, öncelikle ilgili alanların birinden atayacağı bir rektör yardımcısı ile sağlıklı bir şekilde yürütebilir.
Türkiye Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesi (TYYÇ) kapsamında, eğitim, sanat, beşeri, sosyal, davranış, enformasyon, işletme, yönetim, hukuk, yaşam, doğa, matematik, bilgisayar, mühendislik, üretim, mimarlık, tarım, orman, su ürünleri, veterinerlik, sağlık, sosyal hizmetler ve kişisel hizmetler gibi temel alanlar bulunmaktadır.
Üniversitenin temel alanlardaki fakültelerine bağlı olarak, ilişkili alanlardan (ihtisas liyakati) birer rektör yardımcısı atanması zorunlu tutulmalıdır. Bir üniversite “başarı hikayesi” yazacaksa, bunu, “el ele veren” fakülteleriyle yapar. Fakültelerin yönetimi, üniversitenin hakiki gücüdür. Bu yönetimlerin, kararlarını baskı altında kalmadan alabilmesi, dekanların rektörlere “minnet duygusu”yla değil, “akademik saygı” ile bağlı olmalarıyla mümkün olabilir. Rektörler her zaman, yardımcıları, daire başkanları, yetkileri, bütçeleriyle güçlü konumlarını sürdürmeye devam edeceklerdir. Bu bakımdan, dekan atanması, rektör atamalarına benzer bir usulle, dekan adaylarının rektörlük aracılığıyla YÖK’e bireysel başvuruları ile sağlanabilir.
Adaylarda üniversite dışı deneyim pek tabii önemli olmakla birlikte, son dönemde, tıp fakültesi dekan profillerinde olduğu gibi, eğitim-araştırma hastanelerinden “transfer edilme durumu” (657 statüsünden 2547 statüsüne) yaygınlaşmaktadır. Diğer fakülteler bazında da benzer durumlar yaşanmaktadır. Bu hocalarımızın, kendi alanlarına vakıf olması (ihtisas liyakati) veya bu alanlarda ileri araştırmalar yapmış olması (bilimsellik liyakati), beklenen özellikleridir. Ancak, akademiyi bilmesi (akademisyenlik liyakati) ve yöneticilik yapacağı fakülteyi tanıyor olması (farkındalık liyakati), dahası yöneticilik vasfına sahip olması (yöneticilik liyakati) ise aranan özellikler olmalıdır. Bu yüzden adayların en az 10 yıl üniversitede, en az 5 yıl da ilgili üniversitede çalışmış olmaları şartı getirilmelidir.
Başvuran adayların tamamının başvuruları, gerekçeli rektörlük raporuyla YÖK’e iletilir. Bu sayede, “fakültelerini yönetmek arzusunda olan” adaylar öne çıkmış olacaktır. Diğer bir deyişle, dekanların makamlarında rahat oturmalarına yarayan “Üst yönetimin ricasını kıramadım, o yüzden buradayım.” şeklindeki tavırlarının, rektörlerin de “fakültedeki kutuplaşmalar gerekçesiyle, ithal dekanlara olan ilgisinin” önüne geçilmiş olur. Böylece doğrudan, üniversite yönetim kurulu ve senato da sağlamlaşmış olacaktır.
Diğer bir akademik teşkilat düzenlemesi, fakülte kurulu ve fakülte yönetim kurulu ile ilgilidir. Burada, çoğumuzun malumu bir fiili durum, dekanlık yönetiminin uyumlu çalışması ve hızlı kararlar alıp uygulamaya geçirmesi bakımından, gayet doğal karşılanmaktadır. Şöyle ki; Fakülte kurulundaki üyeler teorik olarak, “unvan temsilciliği sistemi” gereği, o fakültede aynı unvanda olanlar arasında yapılan “seçimle” gelmiş olsa da pratikte adaylık “yönetimin telkiniyle” olmaktadır. Hem de bu kurul, bizzat fakülte “yönetim kurulunun profilini” belirlediğinden, fakültenin üst kurulları böylelikle “dekanın tercihleri” haline gelmektedir. Bu fiili durum, mevzuata yansıtılmalıdır.
Buradaki asıl problem, bu fiili duruma ulaşma sürecinin yavaş işlemesidir. Bir önceki dekanlık yönetimi tarafından teşekkül ettirilen söz konusu kurullar, yeni gelen dekanın bu kurulların bazı üyeleriyle, neredeyse, kendi süre bitimine kadar çalışmak zorunda olduğu bir ekiptir. Dekanın, kendi ekibini kurması zaman almakta ve bu da işleyişi etkilemektedir.
Bu yüzden, yeni dekanın atanması ile fakültenin üst kurullarını belirleme yetkisinin (Anabilim Dalı Başkanlıkları dahil, Bölüm Başkanlıkları hariç), üyelerin süre bitimleri beklenmeden, kurullardaki dengelerin korunması için bölüm temsiliyeti geleneğine uyacak şekilde, dekana verilmesi uygun olacaktır.
Bir başka akademik teşkilat düzenlemesi de bölüm başkanlarının belirlenmesine dairdir. Burada bilindiği üzere, sağlık bilimleri temel alanında (sağlık bilimleri fakülteleri hariç) yer alan, tıp, diş hekimliği, eczacılık ve veterinerlik fakültelerindeki bölüm kavramıyla, diğer temel alanların (ilahiyat ve hukuk hariç) bölüm kavramı birbirinden farklıdır. İlkinde lisans düzeyinde diplomayı veren fakültedir, diğerinde ise bölümdür.
Mevcut işleyişte, bölüm başkanlıkları için, formalite icabı, anabilim dallarının yazılı görüşlerine başvurulur. Bu yüzden, bölüm başkanlarının belirlenmesinin, gizli oylama şeklinde seçimle yapılması hem bölümlerin özerkliği, hem rekabete dayalı gelişimi, hem de fakülte kurulundaki denetimin sağlanması için (bu kuruldaki bölüm çoğunluğu temsiliyeti bakımından) önemli olacaktır. Zira mevzuata göre bölüm başkanları, fakülte kurulunun doğal üyeleridir.
Editör Notu: Bu yazı dört bölümden oluşmaktadır, yukarıdaki metin yazının ilk bölümüdür.
Analiz ve Planlama, Eğitim Seferberliği, Lisansüstü Eğitim, Öğretim Üyesi Verimliliği ve Bakanlık İlişkileri konu başlıkları diğer bölümler içerisinde İLKE Analiz’de yayınlanacaktır.
