Sivil toplum kuruluşları, uzun yıllar boyunca gönüllülüğe dayalı bir katılım modeli üzerinden faaliyet göstermiştir. Ancak günümüzde bu yapıların kurumsallaşma arayışları, sürdürülebilirlik hedefleri ve artan toplumsal beklentiler doğrultusunda gönüllülük ile profesyonel çalışma arasında yeni bir denge kurma ihtiyacı doğmuştur. Bu dönüşüm, yalnızca yapısal bir değişim değil; aynı zamanda insan kaynağına ve liderliğe dair yaklaşımların da yeniden düşünülmesini gerekli kılmaktadır. [1]
Gönüllülük, artık sadece “yardım etme” güdüsüyle değil, bireyin anlam arayışı, toplumsal katkı isteği ve gelişim beklentisiyle şekillenen çok boyutlu bir deneyime dönüşmektedir. Bu bağlamda, gönüllülerin liderlerle kurduğu ilişkiler, bağlılık düzeyleri ve beklentileri, insan kaynakları yönetiminde sıklıkla kullanılan “psikolojik sözleşme” gibi kavramlarla değerlendirilmeye açık hale gelmiştir. [2] Bu yazı, STK’larda gönüllü-profesyonel ilişkisini, liderlik pratiklerini ve gönüllülük sürecinin insan kaynaklarına etkisini ele alan kavramsal ve deneyimsel bir analiz sunmayı amaçlamaktadır.
Sivil toplum kuruluşlarında liderlik yalnızca görev dağılımı ya da yetki paylaşımı anlamına gelmez; aynı zamanda gönüllü bağlılığı, motivasyon ve anlam üretimiyle doğrudan ilişkili bir sorumluluktur. STK’ların doğası gereği gönüllülerle çalışan liderler, zaman zaman ücretli profesyonel ekiplerle de birlikte çalışmak durumunda kalır. [3] Bu iki grubun beklentileri, sadakat biçimleri ve kurumsal ilişki kurma yolları birbirinden oldukça farklıdır. İşte bu noktada “hibrit liderlik” olarak adlandırılabilecek bir yönetim yaklaşımına ihtiyaç duyulmaktadır.
Hibrit liderlik, gönüllünün duygusal motivasyonlarını tanıyan ama aynı zamanda görev odaklı planlama ve performans ölçütlerini içeren bir denge modelidir. Gönüllüler çoğunlukla anlam, aidiyet ve gelişim arayışı ile sürece katılırken; profesyonel çalışanlar için işin niteliği, ücret politikaları ve kariyer beklentileri daha belirleyici olabilir. Bu iki farklı bağlılık türünü aynı çatı altında yönetebilmek, liderin empati düzeyi kadar süreç tasarımı becerisine de bağlıdır.
Örneğin Yeşilay’da yürütülen gönüllü kamp ve eğitim programlarında, aynı anda hem gönüllü ekiplerin motivasyonu hem de süreci yürüten uzman personelin koordinasyonu liderlik açısından hassas bir denge gerektirir. Gönüllülere ilham veren, onları sürece dâhil eden kapsayıcı bir dil kullanılırken; profesyonel ekiplerle yürütülen süreçlerde zaman yönetimi, sorumluluk paylaşımı ve çıktı odaklılık ön plandadır.
Literatürde dönüştürücü liderlik (transformational leadership) yaklaşımı, bu iki yapıyı birleştirme potansiyeline sahiptir. Bu liderlik biçimi, sadece görevleri yerine getirmeyi değil; bireylerde anlam üretmeyi ve kuruma olan duygusal bağlılığı güçlendirmeyi hedefler. STK’larda hibrit liderlik, bu bağlamda yalnızca bir seçenek değil, sürdürülebilirlik için bir gerekliliktir. [4]
Psikolojik sözleşme, çalışanların kurumlarından ne beklediklerine dair yazılı olmayan, karşılıklı inşa edilen beklentiler bütünüdür. [5] İnsan kaynakları literatüründe sıklıkla kullanılan bu kavram, yalnızca ücretli çalışanlarla sınırlı değildir. Gönüllüler de sürece dâhil olduklarında kuruma dair çeşitli beklentiler geliştirir: takdir edilme, gelişme fırsatı, aidiyet hissi ve anlamlı bir etki üretme arzusu bunların başında gelir.
Ancak gönüllülerle kurulan psikolojik sözleşme, çoğu zaman farkında olunmadan ihlal edilir. Gönüllüye sadece operasyonel bir görev verilmesi, gelişim fırsatlarının sunulmaması ya da karar süreçlerine katılma hakkının tanınmaması bu ihlallerin en yaygın örnekleridir. Bu tür durumlar gönüllüde hayal kırıklığına, motivasyon kaybına ve en nihayetinde sessizce süreçten kopmaya sebep olabilir. Günümüzde “sessiz istifa” olarak adlandırılan bu olgu, gönüllülük alanında da gözlemlenmektedir. [6]
Gönüllü bağlılığını sürdürebilmenin yolu, kurulan psikolojik sözleşmenin iki yönlü olmasını sağlamaktan geçer. Bu noktada liderin rolü belirleyicidir. Gönüllüye sadece görev değil; sorumluluk, gelişim ve karar hakkı da sunulmalıdır. Gönüllülerin memnuniyet anketlerinde geri bildirim verdikleri alanlardan biri “kendilerini sürecin parçası gibi hissetmek” olmaktadır. Bu gözlem, aidiyet hissinin yalnızca fiziksel katılım değil; duygusal temas ve anlamlı rol üstlenmeyle mümkün olduğunu ortaya koymaktadır. [7]
Ayrıca gönüllülerin bağlılık düzeyini etkileyen bir diğer unsur, kurumun değerleriyle gönüllünün kişisel değerleri arasındaki örtüşmedir. Bu nedenle gönüllü yönetiminde “değer temelli iletişim” yaklaşımı benimsenmeli; gönüllüye yaptığı katkının kurumsal hedefler içindeki anlamı sık sık hatırlatılmalıdır. Psikolojik sözleşmenin yönetilebildiği bir gönüllülük ortamı, sadece daha bağlı bireyler değil; daha sürdürülebilir kurumlar da üretir.
Gönüllülük çoğu zaman “amatör” ya da “yardım odaklı” bir faaliyet olarak değerlendirilse de içerdiği yetkinlikler ve ilişkisel dinamikler açısından bakıldığında profesyonel iş hayatına son derece güçlü katkılar sunar. Liderlik, ekip çalışması, kriz yönetimi, iletişim becerileri, değer temelli bağlılık ve anlam üretme kapasitesi, gönüllülük süreçlerinde sıkça geliştirilen yetkinlikler arasındadır. Bu bağlamda gönüllülük, sadece bir toplumsal katkı biçimi değil; aynı zamanda bireyde insan kaynakları açısından önemli yetkinliklerin inşa edildiği bir gelişim alanıdır.
Nitekim kurumlar da bu deneyimi fark etmeye başlamıştır. Kurumsal gönüllülük programları, çalışan bağlılığını artırmak, kurum içi etkileşimi güçlendirmek ve şirketin sosyal sorumluluk vizyonunu desteklemek adına yaygınlaşmaktadır. Bu tür programlar, sadece dışa dönük yardım faaliyetleri değil; aynı zamanda kurum içi insan kaynağının güçlendirilmesine yönelik stratejik araçlar haline gelmiştir.
Gönüllü deneyimiyle yetişmiş bireyler, iş yaşamında yüksek düzeyde empati kurabilmekte, değer odaklı olmakta ve motivasyon sergileyebilmekte; bu durum da onların uzun vadeli bağlılık ve performans düzeylerini artırabilmektedir. Yöneticiler için bu bireyler, sadece teknik beceriler değil; aynı zamanda kurum kültürüne uyum ve liderlik potansiyeli taşıyan insan kaynağı adaylarıdır.
STK’larda yürütülen gönüllülük projeleri, bu nedenle sadece toplumla kurulan bağı değil, kurumların gelecekteki insan kaynağını da inşa eden bir yapıya sahiptir. Gönüllülükten profesyonelliğe geçiş süreci, yalnızca bireyin kariyer gelişimini değil; kurumların da kültürel dönüşümünü mümkün kılar. Bu nedenle insan kaynakları yöneticileri için gönüllülük, artık CV’de estetik bir detay değil; stratejik bir deneyim alanıdır.
Sivil toplum kuruluşları, gönüllülüğü sadece bir katılım biçimi değil; aynı zamanda insan kaynağını güçlendiren stratejik bir unsur olarak yeniden düşünmelidir. Gönüllülerin liderlik deneyimi, kurumsal bağlılık beklentisi ve anlam arayışı, profesyonel iş gücünün karşı karşıya kaldığı sorunlarla büyük ölçüde örtüşmektedir. Bu bağlamda, gönüllülük süreçlerinde edinilen deneyimlerin insan kaynakları yönetimine aktarılması, kurumlar açısından hem kültürel hem de yapısal bir kazanım olacaktır.
Gönüllülerle kurulan psikolojik sözleşmenin yönetilmesi, değer temelli iletişimin geliştirilmesi ve kapsayıcı liderlik biçimlerinin benimsenmesi hem gönüllü sadakatini hem de kurumsal sürekliliği destekleyecektir. Aynı şekilde, gönüllü geçmişine sahip bireylerin işe alım süreçlerinde daha dikkatle değerlendirilmesi, kurumların kültürel uyum ve içsel motivasyon düzeyi yüksek çalışanlara erişmesini sağlayacaktır. [8]
İnsan kaynakları uzmanları açısından gönüllülük, sadece bir sosyal sorumluluk biçimi değil; kurum içi anlam üretme, çalışan bağlılığı ve liderlik gelişimi için de güçlü bir zemin sunar. Bu nedenle STK’larda geliştirilen gönüllü yönetimi modelleri, özel sektör için de esin kaynağı olabilecek uygulamalardır.
Türkiye’de farklı temalarda faaliyet gösteren STK’ların gönüllülükten insan kaynağına geçiş modelleri, kurumun yapısına, temas ettiği kitleye ve kriz yönetimi düzeyine göre değişkenlik göstermektedir. TEMA’da gönüllüler birer yerel temsilciye dönüşerek kurumun liderlik ağını genişletirken, Kızılay gibi afet temelli örgütlerde gönüllülük profesyonel eğitime tabi tutularak disipline edilir.
Hak temelli STK’lar gönüllülük deneyimini daha çok bir kimlik ve mücadele biçimi olarak konumlandırmakta, bu durum gönüllülerin kuruma karşı psikolojik sözleşmesini daha derin bir anlam arayışıyla şekillendirmektedir. Yeşilay örneğinde ise gönüllüler yalnızca etkinlik desteği sağlayan unsurlar değil, aynı zamanda kurumun savunuculuk misyonunu taşıyan toplumsal aktörlerdir. Gönüllü gelişim programları ve liderlik temelli eğitimlerle, gönüllülerin kuruma olan bağlılığı güçlendirilmekte ve insan kaynağına dönüşüm desteklenmektedir.
Sonuç olarak; gönüllülükten insan kaynağına uzanan bu geçiş, sadece bireylerin değil, kurumların da dönüşüm potansiyelini temsil eder. Anlam, liderlik ve bağlılık ekseninde inşa edilen bu yapı, insan odaklı kurumların geleceğini şekillendirebilir.
1. Lester M. Salamon, *The Resilient Sector Revisited: The New Challenge to Nonprofit America* (Washington, DC: Brookings Institution Press, 2015), 89.
2. Denise Rousseau, *Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements* (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995), 45.
3. Peter F. Drucker, *Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices* (New York: HarperBusiness, 1990), 121.
4. Bernard M. Bass and Ronald E. Riggio, *Transformational Leadership*, 2nd ed. (New York: Psychology Press, 2006), 5.
5. David E. Guest and Neil Conway, *Psychological Contracts: Critical Perspectives on Work and Employment* (London: Routledge, 2002), 63.
6. Deloitte, *2023 Global Human Capital Trends* Raporu, “Purpose, Belonging, and Corporate Volunteering” bölümü.
7. Jessica B. Rodell et al., “Volunteering for the Cause: Pro-Social Motivation and Employee Outcomes,” *Academy of Management Journal* 59, no. 3 (2016): 899–919.
8. Fatma Nur Öztürk, “Sivil Toplum Kuruluşlarında İnsan Kaynakları Yönetimi: Kuramsal Bir Değerlendirme,” *Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi* (2017): 23–40.
